Die Kosten im Investmentbanking zu drücken, stellt keine leichte Aufgabe dar. Niemand weiß dies besser als Chiran Barua. Denn bevor er als Bankenanalyst bei Bernstein Research in London anfing, war Barua als Associate Partner bei der Strategieberatung McKinsey für Banken zuständig. In dieser Position kämpfte er selbst an der Einsparungs-Front.
„5 bis 7 Prozent der Kosten können im Investmentbanking leicht eingespart werden“, sagt Barua. „Weitere 10 bis 15 Prozent können zusätzlich entfernt werden. Allerdings hat dies strategische Bedeutung. Um dies zu erreichen, muss man lange nachdenken. Die meisten Banken haben entweder nicht den Willen oder die Fähigkeit für eine derart strukturierte Überprüfung. Daher begnügen sich die meisten mit Einsparungen von 5 bis 7 Prozent und hoffen, dass sich die Erträge wieder erholen.“
Doch nach den jüngsten Ergebnissen aus dem ersten Quartal sieht es nicht danach aus, als wenn sich die Einnahmen allzu schnell erholen würden. So stellte der Einbruch der Erträge im Fixed Income Sales & Trading der Deutschen Bank bei der gestrigen Analysten-Telefonkonferenz ein großes Thema dar. Darüber hinaus beansprucht die Sparte viel Eigenkapital.
Auch die britische Großbank Barclays musste in den ersten drei Monaten einen signifikanten Einbruch ihrer Erträge im Geschäft mit Anleihen, Währungen und Rostoffen verkraften. Nachdem die Erträge bereits im vergangenen Jahr um 20 Prozent eingebrochen waren, rechnen Morgan Stanley und Oliver Wyman für 2014 mit einem weiteren leichten Rückgang.
Das unverändert schwache Geschäft mit festverzinslichen Wertpapieren wächst sich laut Barua immer stärker zu einem Problem für die Chefetage aus. Die gelte besonders für die Barclays Bank, die sich viel zu lange im Reich der Wunschträume aufgehalten habe. „Im Februar 2013 erzählte uns Barclays, dass sie 2015 im Investmentbanking Erträge von 12,5 Mrd. Pfund generieren würde“, erinnert sich Barua. „Jetzt sprechen wir darüber, ob sie in der Lage sein werden, 10 Mrd. Pfund zu erwirtschaften. Wie kann man bei den Ertragszahlen so falsch liegen?“
Da Banken wie Barclays damit kämpfen, mehr als die besagten 7 Prozent einzusparen, hadern sie mit den Fixkosten. So beklagten sich die beiden Chefs der Deutschen Bank Anshu Jain und Jürgen Fitschen, dass die regulatorischen Kosten auf absehbare Zeit deutlich ansteigen würden und dass der deutsche Branchenprimus 500 neue Compliance-Spezialisten anheuern müsse, um die anfallende Arbeit zu bewältigen. Unter ähnlichen Problemen leiden auch die übrigen Investmentbanken.
„Die Kosten für Regulierung und Compliance werden nicht einfach wieder verschwinden“, meint Barua. „Das gilt auch für die IT-Kosten. Die Banken müssen jetzt kräftig in Technik investieren, wenn sie die Einkommensströme in Zukunft beibehalten wollen.“
Laut Barua sind die Personalkosten längst nicht so flexibel wie viele meinen. Die Gehälter und die aufgeschobenen Bonusansprüche würden einen wachsenden Anteil der gesamten Personalaufwendungen im Investmentbanking ausmachen.
Darüber hinaus drohen Banken in die sogenannte „Todesspirale“ zu geraten, wenn sie ihre Spitzenkräfte zu schlecht bezahlen. Denn dann würden immer mehr Leistungsträger abspringen. „Im Banking dreht sich immer noch alles um Beziehungen“, sagt Barua. „Sie brauchen immer noch diesen zusätzlichen Managing Director. Er ist sehr nützlich, wenn er über Beziehungen verfügt und es versteht, Kunden heranzuholen.“
Die Banken können sich die Gehirne nicht mehr leisten
Wenn die Banken weder in der Lage sind, die Kosten für Regulierung und Compliance noch für IT und Leute mit Kundenbeziehungen zu beschneiden, was bleibt ihnen dann noch übrig? Hierfür hat Barua eine Antwort parat.
„In einer Investmentbank gibt es drei Sorten von Mitarbeitern“, sagt der Analyst. „Sie haben die Leute mit Beziehungen, die die Finanzchefs und die Kunden kennen und Geld hereinbringen können. Sie haben die wirklich hellen Mitarbeiter, die es verstehen, Produkte zu strukturieren und mit den Märkten umzugehen. Darüber hinaus haben Sie die ‚Arbeitsameisen‘, die in Bereichen wie der Compliance oder der Systempflege arbeiten.“
Da die Zahlen der Fusionen und Übernahmen wieder zunehmen und die Aktienmärkte steigen, handelt es sich um eine gute Zeit für Leute mit Beziehungen. Doch auch für die Werktätigen handle es sich um gute Zeiten. Doch für die besonders gescheiten Mitarbeiter sähe es anders aus. „Die Branche braucht sie nicht mehr, oder sie kann sie sich nicht länger leisten“, sagt Barua. „Sie werden am meisten zu leiden haben. Es wird sich um einen langsamen Tod handeln.“
So investieren die Banken bereits Unsummen in automatisierte Handelsplattformen. Dies erlaubt ihnen intelligente Banker durch niedriger qualifizierte Mitarbeiter zu ersetzen. Barclays, zum Beispiel, versuche so viele Prozesse wie irgend möglich zu automatisieren. Auch die Deutsche Bank hat billigere, geringer qualifizierte Trader für seinen Nearshoring-Standort in Birmingham angeheuert. Goldman Sachs gibt an, mittlerweile ein Viertel seines Personals an Niedriglohnstandorten wie Salt Lake City, Mumbai oder Singapur zu beschäftigen. Noch vor sechs Jahren waren es gerade einmal 10 Prozent.
Da die Banken immer häufiger davor zurückscheuen, Risiken in die eigenen Bücher zu nehmen und mehr im Kundenauftrag tätig sind, werde der Exodus der intelligenten Mitarbeiter so schnell nicht abreißen. „Die Banken bezahlen alle diese intelligenten Leute, um Risiken einzugehen. Aber sie gehen nicht mehr wirklich Risiken ein.“
Die Chefs der Banken müssen jedoch auch weiterhin außergewöhnlich gescheit sein. Denn Sie sind mit dem größten Rätsel aller Branchen konfrontiert. „Beim Investmentbanking handelt es sich um das volatilste aller Geschäfte mit hohen Fixkosten“, sagt Barua. „Schauen Sie sich die Versorger an. Ihre Kostenbasis gleicht der der Investmentbanken. Aber ihre Erträge schwanken nicht jedes Quartal um 25 bis 30 Prozent. Aus diesem Grund stellen die Banken für Aktienanleger auch eine besonders schwierige Investmententscheidung dar.“
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