Wer einmal bei einer Investmentbank gearbeitet hat, kennt den schwelenden Konflikt zwischen Tradern und IT-Mitarbeitern. Dies illustriert ein Erlebnis aus meiner nicht allzu weit zurückliegenden Vergangenheit.
Es geschah eines Nachts, als die Märkte bereits geschlossen waren. In einer Kneipe traf ich mich mit einem IT-ler. Es handelte sich um jemanden, denen meine Kollegen von der IT einer anderen Bank abwerben wollten. Meine Aufgabe bestand darin, ihn mit meinem natürlichen Charme und einigen Bieren zum Absprung zu animieren. Die Jungs aus der IT hielten es für hilfreich, da ich vor meiner Trading-Karriere Computersysteme mitaufgebaut habe.
Nach einer Stunde war mein anfängliches Lächeln zu einem faden Grinsen erstarrt. Der IT-ler hatte eine Litanei von Beschwerden über die Trader in seinem aktuellen Laden heruntergebetet.
Seinen Ausführungen zufolge blieben sie mit ihren Anforderungen immer im Vagen. Sie verstünden einfach nicht, was möglich sei und was nicht. Ständig würden sie ihre Meinung ändern. Sie wären ungeduldig. Sie zeigten solange keinerlei Interesse an den Details, bis das Projekt abgeliefert sei. Anschließend beklagten sie sich darüber, dass das System nicht das wäre, was sie verlangt hätten.
Vor allem aber hielt er Trader für arrogant und überbezahlt. An diesem Punkt erstarrte mein Grinsen vollends. Ich versuchte mein bestes, um ihn davon zu überzeugen, dass wir bei uns diese Probleme gelöst hätten. Wie sich herausstellte, müssen ihn entweder meine Ausführungen oder meine Biere überzeugt haben. Denn er machte den Schritt und ihm gelang – soweit ich mich erinnere – eine erfolgreiche Karriere.
Doch die von ihm beschriebenen Probleme sind im Banking weit verbreitet. Sie entstehen einfach aus den recht unterschiedlichen Naturen von Tradern und IT-Mitarbeitern und können im schlimmsten Fall sogar fatal enden, denn ihre Zusammenarbeit wird für den Erfolg von Banken immer wichtiger.
Ein Problem dabei: Trader und IT-Experten arbeiten oft in eigenen Abteilungen, die letztlich nur auf Vorstandsebene zusammenkommen. Für eine solche Struktur sprechen einige gute Gründe: Da über die Computersysteme gigantische Geldflüsse abgewickelt werden, erscheint es sicherer zu sein, wenn die IT-ler nicht den Tradern unterstellt sind oder umgekehrt. Erinnern Sie sich nur an die Berichtsstrukturen, die es Nick Leeson erlaubten seine gigantischen Verluste zu verschleiern, die Barings letztlich in den Ruin trieben.
Die Bündelung von IT-Experten in einer zentralen IT-Abteilung erlaubt es überdies, die praktikabelsten Lösungen in der gesamten Bank umzusetzen. Zumindest theoretisch sollte damit die Effizienz steigen.
Doch dies bedeutet auch, dass viele IT-Mitarbeiter, die lediglich an einem Projekt mitarbeiten, sich nicht mit dem Produkt auskennen. Daher müssen diese Leute entweder weitergebildet werden oder über höchst präzise Vorgaben verfügen. Damit sind die Probleme von Anfang an angelegt.
Beide Gruppen besitzen ebenfalls unterschiedliche Alltagsprioritäten. Die IT-Leute wollen die Zeit nutzen, um einwandfreie IT-Systeme zu entwickeln. Denn wenn die Systeme nicht funktionieren, geht der Schwarze Peter an die IT, die die Probleme zur Not in Wochenend- oder Nachtarbeit lösen muss. Trader wiederum stehen unter dem Druck der Märkte und wollen alles sofort – mit Verzögerungen können sie nicht umgehen. Dieser Kulturkampf führt oft zu Problemen.
Ich kann mich an ein Meeting vor Jahren erinnern, als ein IT-ler die Verantwortung für ein paar Excel-Tabellen übernahm, die ein ambitionierter Trader für ein reichlich komplexes Produkt produziert hatte. Als der Techie herausfand, dass die Tabellen lediglich auf der Festplatte des Computers unter dem Schreibtisch des Traders abgespeichert waren, wurde er blass und stieß einen kleinen Angstschrei aus wie ein nervöser Flugpassagier bei Turbulenzen.
In extremen Fällen kann dies zu solchen Verstimmungen führen, wie sie mein Zechkumpan in der Kneipe formulierte: vage Aufträge, irgendetwas zu programmieren und anschließende Beschwerden über Verzögerungen. Schließlich eskaliert das ganze in einen kleinen Bürokrieg, der mit einem schwachen Projekt endet.
Doch das muss nicht sein, sofern Teamwork und konstante Zusammenarbeit funktionieren. An erfolgreichen Projekten sind die IT-Experten von Anfang an beteiligt. Sie wissen, was Trader und Sales-Leute planen und wieso. Diese erlauben den IT-Experten, ihre eigenen Ansichten vorzubringen und an den strategischen Planungen teilzunehmen und betrachten sie nicht allein als Hilfskräfte.
Erfolgreiche Projekte resultieren ebenfalls aus detaillierten und präzisen Vorgaben. Überlassen Sie es niemals den IT-Leuten, das herauszufinden. Auch wenn das zunächst Arbeit bedeutet, ist dies erfolgskritisch. Die involvierten Parteien treffen sich regelmäßig und vergewissern sich, dass das Projekt wie geplant vorankommt, und bügeln etwaige Probleme rechtzeitig aus.
Einmal hat mich eine Führungskraft aus einem anderen Bereich der Bank besucht und gefragt, wie wir im Devisenhandel mit der IT umgehen. Während wir bekannt für unsere gute Zusammenarbeit waren, hat das bei ihm nicht so geklappt. „Was versteht Ihr unter regelmäßiger Kommunikation?“, fragte er. „Einmal im Quartal?“
Darauf ging ich mit ihm durch den Handelssaal und zeigte ihm verschiedene IT-Kollegen und Trader, die nebeneinander in gemischten Teams saßen. „Wenn sie nicht gerade an Asperger leiden – was bei IT-lern und Tradern durchaus möglich ist – dann ist das minütlich.“ Darauf fiel meinem Besucher der Unterkiefer herunter.
Schließlich läuft es darauf hinaus: Wenn Trader und Sales-Leute ihre IT-Kollegen wie Lakaien oder bestenfalls wie Hilfskräfte behandeln, dann beginnt das Desaster. Wenn dagegen IT-Kräfte respektvoll behandelt werden, fallen die Erfolgschancen deutlich höher aus.
In einer Zeit, in der Banken nur noch aus Menschen und Computern bestehen, stammt die größte Bedrohung von den IT-Unternehmen. Vor diesem Hintergrund ist die erfolgreiche Zusammenarbeit geradezu überlebensnotwendig.
Kevin Rodgers hat seine Karriere 1990 als Trader bei Merrill Lynch in London begonnen. Nach einer weiteren Station bei Bankers Trust hat er 15 Jahre lang für die Deutsche Bank gearbeitet. Zuletzt leitete er als Managing Director den Devisenhandel. 2016 ist sein Buch erschienen: „Why Aren’t They Shouting? A Banker’s Tale of Change, Computers and Perpetual Crisis.”
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