Es handelte sich um ein ungünstiges Vorzeichen. Nur drei Wochen nachdem Alex, eine Analystin im dritten Jahr der Financial Institutions Group einer Investmentbank, ihre Vorgesetzte in den Mutterschaftsurlaub verabschiedet hatte, meldete diese sich zur Arbeit zurück. Drei Wochen Mutterschaftsurlaub waren genug.
„Welche Message stellt dies für alle anderen dar? Ihr könnt keine Kindern haben, wenn Ihr es bis in Führungspositionen schaffen wollt?“, meint Alex. „Ich will gerade heiraten, wir wollen Kindern haben. Ein Mutterschaftsurlaub von nur drei Wochen stellt eine erschreckende Perspektive dar.“
Das Investmentbanking stellt ohnehin hohe Anforderungen an die Arbeitsmoral. Sie müssen mindestens 70 Stunden pro Woche arbeiten, um nicht vor die Tür gesetzt zu werden. Doch was, falls es noch schlimmer kommt und Sie für einen zu spät geborenen Sklaventreiber arbeiten?
„Ich habe schon einmal für einen Chef gearbeitet, der stolz darauf war, dass er in neun Jahren nur zwei Wochen Urlaub genommen hatte“, erzählt Graham Ward kopfschüttelnd, der früher das europäische Aktiengeschäft bei Goldman Sachs leitete und heute am INSEAD in Fontainebleau bei Paris unterrichtet. „Seine Ehe war zerrüttet und er hatte keine Kinder. Er arbeitete die Wochenenden durch und pflegte keine Hobbies. Mit 43 war er ein sehr verbitterter Mann, was sowohl seiner Arbeit als auch seinem Leben im Allgemeinen galt.“
Ein ehemaliger Associate einer Investment Banking-Boutique berichtet von Telefonkonferenzen mit seinem Vorgesetzten, an denen dieser von der Toilette aus teilnahm. Ein anderer Investmentbanker hat einen Analysten wiederholt dabei ertappt, wie er unter dem Tisch seines Vice Presidents schlief. Zum Verständnis: Es handelte sich um das wärmste Plätzchen im Büro.
Anpassen um zu überleben
„Passen Sie sich an und lernen Sie oder widersetzten Sie sich und gehen“, meint Ziad Awad, der früher Managing Director bei der Bank of America Merrill Lynch war und heute seine eigene Boutique betreibt. „Letztlich verlangen die meisten Managing Directors den vollständigen Einsatz ihrer jüngeren Arbeitskräfte, weil sie es genauso machen. Es dreht sich alles um eine Lernerfahrung.“
Theoretisch haben junge Mitarbeiter keine Chance sich gegen einen Workaholic als Chef zu behaupten. Für jeden, der sich beschwert, finden sich viele andere, die nur zu gern seinen Platz einnehmen. Der Trick besteht darin, mit seiner Arbeitsbelastung geschickt hauszuhalten.
„Es fällt schwer Wochenendarbeit zu vermeiden, die unerwartet kommt und zeitkritisch ist“, sagt Marc Hatz, der früher als Associate bei Goldman Sachs und Perella Weinberg gearbeitet hat und sich heute als Karrierecoach betätigt. „Allerdings sollten Sie bei den Projekten, an denen Sie bereits arbeiten, immer auf das Zeitmanagement achten.“
Es wird immer Arbeit geben, die unvorhergesehen auf Ihrem Schreibtisch landet. Doch abgesehen davon komme es immer darauf an, so effizient wie irgend möglich zu arbeiten. Als Analyst sollten Sie z.B. immer mit ihren Auftraggebern die Priorität der einzelnen Projekte abstimmen.
„Diskutieren Sie die Möglichkeiten bei Projekten, die Sie angesichts Ihrer Arbeitsbelastung realistischerweise nicht bewältigen können“, betont Hatz. „Fragen Sie also Ihren Vorgesetzten, welche Projekte Priorität genießen.“
Laut Ward bestehe die Kunst darin, „die Erwartungen zu übertreffen und nicht erfüllbare Forderungen scharf zurückzuweisen“.
„Die besten Nachwuchsbanker sind diejenigen, die effizient arbeiten. Es handelt sich um den einzigen Weg, die Arbeitsbelastung zu kontrollieren“, sagt Awad. „Nehmen wir einmal die Finanzmodellierung. Die Banken bringen Ihnen einen wenig bei, wie Sie diese mit Excel erstellen. Die Top-Analysten arbeiten aber daran, möglichst viele Abkürzungen herauszufinden. Viele Leute verschwenden Stunden darauf, sich hindurchzukämpfen, obgleich eine Stunde genügen würde, die beste Methode herauszufinden.“
Schließlich sollte es nicht die Aufgabe der Analysten sein, die überzogenen Forderungen des Managing Directors zurückzuweisen. Dies ist vielmehr die Aufgabe der erfahreneren und besser bezahlten Kollegen: Nutzen Sie die Hierarchie. „Besprechen Sie Ihre Arbeitsbelastung und Ihre Leistungsfähigkeit immer mit Ihren Kollegen“, rät Hatz.
Die Kunst des Aussitzens
Der klassische Umgang mit Workaholics als Chef besteht im Aussitzen. Laut Ward tendieren die Märkte dazu, schlechte Manager langsam auszusieben.
„Seine mangelnde Voraussicht hat ihn schließlich in Schwierigkeiten gebracht“, erzählt Ward von seinem arbeitssüchtigem Chef. Der Schlafmangel wirkte sich auf seine emotionale Stabilität aus und irgendwann konnte er auch nicht mehr liefern. Wenn er nicht gefeuert worden wäre, dann wäre er der reichste Mann auf dem Friedhof geworden.“
Laut dem ehemaligen HR-Chef der UBS Chris Roebuck herrsche in Investmentbanken ein Generationskonflikt. Investmentbanken würden fürchten, dabei zu viele junge Talente zu verlieren.
„Ich kenne Leute, die ein Jobangebot von Goldman Sachs ausgeschlagen haben, weil sie einfach nicht rund um die Uhr arbeiten wollten. Andere haben sogar vollständig die Branche gewechselt, weil ihnen die langen Arbeitszeiten in den Finanzdienstleistungen missfielen“, erzählt er.
Roebuck berichtet von einem Vorfall aus seiner Zeit bei der UBS: Ein Managing Director mit Mitte 40 lehnte es ab, seinen Urlaub im dritten Jahr in Folge auf Anweisung des Abteilungsleiters abzubrechen, der über 60 war. „Er sagte, er habe für so etwas nicht seinen Arbeitsvertrag unterschrieben. Für jemand aus der vorangehenden Generation war das völlig unverständlich“, sagt er. „Heute verlangt die jüngere Generation eine größere Work-Life-Balance. Die Banken müssen darauf eine Antwort finden.“
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